O que é estratégia de fusões e aquisições?
Transformar uma pequena empresa em uma grande, ou escalar uma empresa, ocorre de duas maneiras. As empresas podem aumentar suas receitas e lucros a partir de dentro cultivando e aumentando a demanda por seus produtos e serviços, ou podem adquirir outras empresas.
Principais Takeaways
- O objetivo do presente trabalho é analisar a relação entre o uso de recursos naturais e a utilização de recursos hídricos, a fim de estabelecer uma relação entre o meio ambiente e o meio ambiente.
A primeira estratégia é conhecida como crescimento orgânico. Requer paciência, mas paga grandes dividendos quando executado com sucesso. A segunda estratégia, conhecida como fusão ou aquisição (M&A), envolve mais riscos.
Entendendo uma Estratégia de M&A
Uma estratégia de fusões e aquisições pode criar sinergias quando empresas com produtos, serviços e missões complementares se unem. No entanto, uma estratégia de M&A também pode criar tensões e falhas quando as culturas corporativas se chocam, ou o adquirente falha em integrar com sucesso os ativos, sistemas e marcas da empresa adquirida. Alguns sindicatos não conseguem criar sinergias e, assim, destruir o valor para os acionistas. Os quatro estudos de caso a seguir mostram como fusões podem criar problemas.
Uma estratégia de fusões e aquisições pode criar sinergias, mas também pode criar confrontos culturais.
eBay e Skype
Em 2005, o eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) comprou o Skype por US $ 2, 6 bilhões, segundo a Cnet. O preço de compra foi extremamente alto, considerando que o Skype tinha apenas US $ 7 milhões em receita. Meg Whitman, CEO do eBay, justificou a aquisição argumentando que o Skype melhoraria o site de leilões, oferecendo a seus usuários uma melhor plataforma de comunicação. Por fim, os usuários do eBay rejeitaram a tecnologia do Skype, considerando-a desnecessária para a realização de leilões, e a lógica da compra se dissipou. Dois anos após a aquisição, o eBay informou seus acionistas que anotariam o valor do Skype em US $ 900 milhões. Em 2011, o eBay teve a sorte de encontrar um maior lance para o Skype. Ele vendeu o Skype para a Microsoft e obteve um lucro de US $ 1, 4 bilhão, informou a Wired.com. Embora a fusão entre o eBay e o Skype tenha falhado porque o eBay calculou mal a demanda de seus clientes pelo produto da Skype, outros acordos de fusões e aquisições falharam por razões completamente diferentes.
Daimler-Benz e Chrysler
Em 1998, a empresa automotiva alemã Daimler AG (OTC: DDAIY), então conhecida como Daimler-Benz, e a montadora americana Chrysler se uniram para formar uma empresa automobilística transatlântica. Muitos observadores elogiaram a fusão porque ela combinou duas empresas que se concentravam em diferentes áreas do mercado automotivo e operavam em diferentes regiões geográficas. No entanto, as sinergias financeiras e de produtos para essa fusão logo se esmaeceram em comparação com os conflitos culturais que a fusão criou. A Chrysler tinha uma cultura empreendedora frouxa, enquanto a Daimler-Benz tinha uma abordagem muito estruturada e hierárquica dos negócios. Analistas observaram confrontos entre os gerentes alemão e americano nas empresas. Por fim, a fusão se dissolveu quando a Daimler vendeu sua participação remanescente de 19, 9% na Chrysler em 2009.
Bank of America e Merrill Lynch
Enquanto o Bank of America Corporation (NYSE: BAC) e o Merrill Lynch permanecem como uma entidade unida, a fusão de 2008 enfrentou sérios desafios inicialmente. As duas empresas levaram um tempo excessivamente longo para integrar seus ativos e fazer importantes anúncios executivos. Meses após a fusão anunciada, as duas empresas ainda não haviam decidido quais executivos administrariam grupos-chave dentro das empresas, como o banco de investimento, e qual dos modelos de gestão da empresa prevaleceria. A incerteza criada por essa indecisão levou muitos banqueiros da Merrill Lynch a deixar a empresa nos meses seguintes à fusão. Por fim, essas partidas destruíram a lógica da fusão. Essa fusão ilustra como a falta de comunicação das principais decisões com as partes interessadas na empresa pode levar à falha de uma estratégia de fusões e aquisições.
US $ 3, 9 trilhões
O valor das transações globais de fusões e aquisições em 2018, de acordo com os dados mais recentes da Statista.com.
Volvo e Renault
A tentativa de fusão da Volvo (OTC: VOLVY) e da Renault SA (OTC: RNLSY) em 1993 encontrou problemas porque as duas partes não conseguiram abordar a estrutura acionária desde o início. Ao contrário da fusão da Daimler e da Chrysler, esse acordo automotivo carecia de confrontos executivos e culturais. Em vez disso, as duas empresas começaram seu relacionamento como parceiras de joint ventures, o que lhes permitiu se aclimatar. Esperava-se que a fusão economizasse US $ 5 bilhões às empresas. No entanto, as duas empresas não consideraram os problemas de combinar uma entidade de propriedade de investidor com uma empresa de governo. A fusão teria deixado aos acionistas da Volvo uma participação de 35% na empresa combinada, enquanto o governo francês controlava o restante das ações. Muitos analistas acreditavam que os acionistas da Volvo e do povo sueco consideravam inaceitável vender uma de suas empresas premiadas ao governo francês.
